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《企业家信息》毛世英 和而不同:企業創新應有的人格特質
作者:來源:發布時間:2018年09月18日 點擊數:

和而不同:企業創新應有的人格特質

毛世英

  “和而不同”,是孔子提出的君子區別于小人的人格特征,但從創新文化建設的角度看,它也是創新人才應有的一種重要人格特質,包涵著堅持個體原則、尊重他人個性,以及展現開放、民主、自由、包容等創新文化建設不可或缺的基本要素。深入認識這一點,對于企業弘揚創新精神、營造良好的創新決策機制和文化氛圍,有著重要的現實意義。

  確保決策合理化的人際關系法則

  “君子和而不同,小人同而不和”,這是儒家聖人孔子在《論語》中提出的君子在人際交往上區別于小人的重要人格特質。其意思是說:君子與人交往能保持融洽和諧關系,但在見解上卻有所不同:而小人習慣于與他人意見保持一致,卻不能與人真正和睦相處。這句話體現出儒家在人際關系上與人爲善、堅持道義、顧全大局、包容他人的和諧思想,表明了人際間的真正和諧是基于多樣性的統一,既能夠堅持自己個性和原則,同時也能包容他人的個性和意見。

  從創新文化角度看,“和而不同”其實也構成決策科學化合理化所需要的人際關系法則和人格特質。這一點,我們可以從古代齊相晏子關于君臣的“和同之辯”來理解,因爲古代的決策機制集中體現在君臣之間納谏與谏诤的關系上。

  據《晏子春秋·外篇》記載:有一天齊景公打獵回到遄台,臣子梁丘據來問候,齊景公說:只有梁丘據與我“和”呀!晏子回答說:梁丘據與您只是“同”,哪裏說得上“和”呀!齊景公問道:“和”與“同”有區別嗎?

  晏子回答說:二者不是一個概念。“和”就像是做羹湯,要用水、火、醬、醋、鹽等來烹魚和肉,用柴火燒煮,廚工再用各種調料來調味,味道淡了就加料,濃了就加水沖淡,這樣人們喝了湯就會心情平和。君臣關系也是這樣,國君認爲可行而其中有不可行的,臣子就谏言其中的不可行,促成國君認爲可行的方案;反之亦然。如此就會君臣和諧、沒有沖突,百姓也沒有爭利之心。而現在梁丘據不是這樣,君王認爲可行的他也說可行,國君認爲不可行的他也說不可行。如果只用水來調做羹湯,誰會去喝?如果只用單一的琴或瑟來演奏,誰會去聽?“同”的不可行也是如此。齊王聽了,很是贊許。

  晏子對“和”與“同”的分辨,實際上指出了“和”代表著多樣性的統一,而“同”則意味著排斥了一切差異和不同的絕對的一致。反映到君臣關系上,“同”體現爲臣子對君王看法的迎合或阿谀,而“和”則意味著臣子在與君王保持和諧關系的同時能提出不同意見。“和”一般體現著明君賢臣的想法做法,而“同”往往反映著昏君佞臣的想法做法。

  從曆史上看,“和而不同”的君臣關系,等于在王權政治上營造出一種共謀良策、示錯改錯、良性互動的決策和監督機制,對于封建王朝決策合理化起到了積極重要的作用。如晏子在輔佐齊景公的五十一年裏,與齊王就建立起如他所說的“和而不同”關系:晏子敢于勸谏,爲民請命,講究言辭,寓剛于柔,示君之過,給其留面,而齊王也能虛心納谏,知錯能改,對晏子高度信任。君臣二人和睦共處五十多年,將齊國治理得日益強大。而唐太宗李世民與其宰相魏征同樣營造了“和而不同”的關系,一方是忠心奉國、時時察君之過、敢于犯顔直谏,一方是虛心納谏、敬畏包容。魏征先後進谏二百余事,唐太宗都能認真考量和采納,如此君臣合璧,開創了曆史上稱之爲“貞觀之治”的大唐盛世。

  當然,在君王權威至高無上、不容冒犯的封建專制社會,像晏子、魏征那樣與君王建立起“和而不同”關系的局面是十分罕見的,可說是古代政治文明發展史上的“奇葩”。但在更多的時間裏往往是有“和”有“同”的複雜情況,尤其是在昏君當政或奸臣當道之時,君臣之間常常是“同而不和”的人際關系:阿谀奉承、趨炎附勢之風大行其道,朝廷上往往只有一種聲音、一種思維,權臣有意指鹿爲馬,事實真相隱瞞不見,說實話者反受迫害。即便有少數猪摷冒死進谏也無濟于事,甚至慘遭殺害,如曆史上的關龍逄、比幹、伍子胥等。如此“同而不和”,必然導致荒謬決策頻頻出台,國家不衰敗不滅亡也不可能了。如秦二世在起義軍遍地開花的局勢下還被蒙在鼓裏,天真地相信趙高所謂“天下太平”的謊言,對那些說陳勝是“造反”的臣子冠以“非所宜言”的罪名治罪,等到後來發現真相了想對趙高治罪反被其所殺,秦國很快走向了滅亡。

  體現企業創新決策科學化的要求

  對于當今企業領導層來說,在決策部門構建“和而不同”的良性人際關系,注意破除“同而不和”的派系或裙帶關系,廣納各種人才的不同建議,是關系著創新決策能否科學合理的關鍵性因素,對于企業與時俱進、隨機應變地做出英明決策有著重要現實意義。事實上,在當今高新産品不斷湧現、市場風雲變幻無常的時代,企業墨守成規、故步自封的決策常常會給企業帶來滅頂之災,如美國蘭德公司曾指出的:世界上每100家破産倒閉的大企業中,85%是因爲企業管理者的決策不慎造成的。如曾以獨創産品引領市場、風光一時的柯達、諾基亞、摩托羅拉等著名企業,就因爲決策者未能及時根據市場變化調整企業戰略而在競爭中慘敗。而成功的企業往往來源于與衆不同、迎合未來市場的英明決策,如喬布斯在蘋果公司瀕臨破産時幾次超越常軌、匪夷所思的創新決策,不僅成功拯救了蘋果,而且創造出新的市場需求,將蘋果帶向了全球市值的榜首。

  世界上優秀的企業家和管理學家都十分重視決策的科學化民主化,強調決策時要注意傾聽不同的意見,甚至積極鼓勵廣大員工提出建議、參與決策,這其實就體現著“和而不同”。如管理學大師彼得·德魯克指出:除非有不同的見解,否則就不可能有決策;美國通用汽車公司前總裁艾爾弗雷德·斯隆說過:在沒出現不同意見之前,不做出任何決策;美國克萊斯勒汽車公司前總裁艾柯卡也說過:決不能在沒有選擇的情況下,作出重大決策。

  這種重視不同意見的決策思想,可令人聯想到電影《僵屍世界大戰》裏提出的第十人理論:如果九個人讀相同的信息而得出同樣的結論,不管其結論如何正確,第十人也要提出反對意見。現實中,以色列國防部在第四次中東戰爭後專門成立了一個機構,任務是運用各種方法挑戰情報機構做出的普遍假設,以保證情報的准確性,其作用就類似于“第十人”。如今不少企業已將“第十人”理論引入到決策機制中,以發現決策中的隱患或漏洞,防範意外危機的出現,這也反映著“和而不同”。完全可以說,“和而不同”構成企業決策科學化合理化的基本方法論原則。

 

  建設“和而不同”的企業創新文化

 

  “和而不同”不仅构成决策合理化的前提條件,而且体现着创新活动所需要的尊重他人、真诚交流、求同存异、开放包容的人格特质。要达到这一境界,从企业文化角度看,必须树立“和而不同”的价值观,积极构建“和而不同”的人际关系、决策机制和文化氛围。为此,应重视以下方面:

  將企業社會責任作爲“和而不同”的價值導向。君子區別于小人的根本,在于孔子所謂“君子喻于義,小人喻于利”,依此看,“和而不同”的根本也在于君子有“義”——道義、公義。古代儒家都是在這種義利觀的框架內來解釋“和而不同”的,如清代劉寶楠所謂“和因義起,同由利生”。“義”可說是“和而不同”的核心要素。對企業來說,“義”就意味著企業社會責任。要在創新活動中樹立“和而不同”的價值觀,決策者就要將企業社會責任作爲價值導向,常考量如何爲社會多做貢獻,以此作爲處理各種利益沖突的指導原則。決策若背離此原則,無論多麽高明,最終都是要失敗的。現實中一些大公司之所以在競爭中失利,重要原因之一就在于其領導者囿于自身利益需要,聽不進爲社會爲客戶著想的創新建議,甚至有意壓制創新。

  營造自由思想、暢所欲言、獨立思考、開放包容的創新文化氛圍。這是“和而不同”的題中應有之義,也是全球化時代科技與文化融合發展的必然要求。像西方企業界多年來在創新決策上流行的“頭腦風暴法”,要求一群人在一起不受任何限制地自由思考、瘋狂討論,以激發靈感,提出各種稀奇古怪的想法,再從中篩選出較有價值的方案,其實就是創造了一種“和而不同”的創新文化氛圍。一些企業家還重視選拔洞察力強、敢于直言的人才,如IBM公司前總裁小沃森就專門尋找“鋒芒畢露、乖戾、嚴厲、幾乎讓人生厭的家夥”做助手,認爲“他們能洞察真相並對你直言不諱”,這也是在營造一種創新文化氛圍。可以說,營造“和而不同”、民主開放的創新機制和文化氛圍,對于防止和克服目前我國一些企業在創新決策中“拍腦門”、“一張紙+一支筆”、無視他人意見等領導“一言堂”現象,還有人雲亦雲、唯領導是從、表決投票一律劃勾等形式主義行爲,可說是意義重大,那樣的決策往往會導致大量資源做了無用功,甚至造成數額驚人的浪費。

  創新領導者要有精神獨立、見識高遠、不拘一格、跨界綜合的素質。喬布斯就是這樣的人。他有獨立自主的個性,能夠傾聽內心的聲音,敢于打破各種傳統框框,重視學習和汲取行業內外優秀企業的特點,而且還有藝術和審美的眼光,善用跨界綜合的辯證思想方法,能將藝術與技術、軟件與硬件結合起來思考。如蘋果公司現任總裁庫克所說:“喬布斯最偉大的一點,在于他敢于跳出一般人所謂的箱子般的思維定式,勇敢地去創新,去革新自我。”身爲領導者,喬布斯還在全公司倡導建設創新文化,要求“蘋果團隊每個人拒絕狹小的箱子思維”。喬布斯身上展現出來的這種“和而不同”的創新精神,無疑應該成爲企業創新領導者學習的榜樣。

  (作者系遼甯社會科學院研究員)(人力資源,2018,2

  來源:《企业家信息》201806期,92-93

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